【解码双星】双星再造的关键时刻

原标题：【解码双星】双星再造的关键时刻

编者按

加快新旧动能转换是当前青岛经济发展的核心命题。它横亘在每一个企业面前，考验智慧更比拼耐心和决心。

双星无疑是一个优秀的样本。这个曾受困于庞大落后产能的轮胎企业，用5年多的时间，成功转型为行业智能制造的引领者，更通过控股锦湖轮胎，将核心竞争力提升至“世界级”。

这一令人惊叹的转变如何发生?从企业的决策者到普通员工，他们经历了什么?从战略到组织双星颠覆了什么?从制造到市场双星又在创造着什么?

青岛日报今天特别推出大型组合报道“解码双星”，力图通过深入的追问和细致的观察，找到“密码”，给出答案。希望能给读者提供借鉴、带来启示。

从满足需求发现需求到创造需求

变革之难，毋庸讳言。

对于“家大业大”的轮胎企业来说，转型更是伤筋动骨的事。新工厂的建设、生产线的更替历时漫长，其间还会面临订单和人员大量流失的现实问题。

如何破题?双星相信思路决定出路，格局决定结局。一切组织模式的创新，首先都要经历一场观念上的颠覆。

因而，双星再造，从观念再造开始。

■双星轮胎“工业4.0”智能化工厂。

观念的三次迭代

现在回望5年来的转型之路，自开启“二次创业”以来，双星人经历了三次思想上的深刻变化:

第一次，通过让员工亲手铡掉自己生产的废品胎，树立“残次品就是废品”的产品质量观。

第二次，以“开放”为路径，从走访东营乡镇企业，到带领团队遍访欧美各国的“工业4.0”样本工厂，引导员工认识轮胎企业智慧转型的紧迫性。

第三次，彻底颠覆轮胎制造逻辑，由“以生产为中心”转为“以订单为中心”，提出“开发用户资源而不仅是开发产品”的研发理念，推动企业全面转型升级。

正是在一次次观念再造的过程中，一个个看似不可能的任务出色地完成了。

转型初期，双星采取“停工不停产”的应对策略，破解了订单和人员流失的难题。在新厂建成前，通过租赁厂房继续生产;设备升级过程中，通过分段试机、分段投产，到逐步联机、全线联机，尽力降低研发风险和成本，也有效保证了企业过渡期的产能。

与此同时，双星更抓住化解过剩产能的机会，不断为企业“瘦身”。从2014年开始的三年内，双星淘汰了60%以上的产能，其中包括400万条斜交胎和200万条普通全钢胎，同时，建设国际级检测中心，利用互联网充分整合全球研发资源，加强与全球各大科研院所、高校合作，加速高端、高差异化、高附加值产品的开发，使得产品利润空间大大扩展，毛利率大幅提升。

而现在，与用户“零距离”、创造性满足用户需求则成为双星的“新共识”。双星集团董事长柴永森说，过去，双星轮胎都是以生产为中心，没有在精细、持续地研究用户需求基础上，围绕供给侧进行全面、细致的谋划，不能满足市场的差异化、定制化要求，导致路越走越窄。而现在，在新的用户理念驱使下，双星所有的举措都是为了实现与用户的“零距离”。

一系列看似激进的变革，正是在这一终极逻辑下，有序地次第展开———

为了更好地满足用户需求，双星创立了全球轮胎行业第一个全流程“工业4.0”智能化工厂，采用双星独创的MEP智能信息匹配系统，解决了全球以液体或粉体为原料的制造企业无法全流程实现智能制造的难题。工厂中80%的设备均由双星自主研发和生产，投产后使得人工效率提高近3倍，产品不良率降低了80%以上，产品开始满足用户对高质量、高差异化轮胎的需求。

在满足、发现用户需求的同时，双星在全球建立了首个汽车后市场“服务4.0”生态系统，以“星猴战略”为支撑，行业首推24小时服务热线、“0延误救援”服务，实现网上统一接单、快速送达、快速移动支付，为用户提供灵活快捷、差异化的服务。

更进一步，双星还统一协调组织市场需求与工厂产能，提高产能契合度，较好地解决了轮胎企业质量、库存、应收等“三座大山”问题。目前，双星的有效周转库存比转型前降低了60%以上。

勇于布局未来

需求的创造永无止境，要能够持续性地满足，就必须敢于布局未来，敢于向未来下注。

柴永森直言，某种意义上，需求在创造之前根本不存在。而要满足这样的需求，跟随没有出路，惟有引领。因此，双星的每一次探索，其实都是一次面向未来的布局。正是这种超前布局的智慧和勇气，让双星拥有了颠覆性的新技术、新模式和新产品，使双星引领了世界轮胎智能制造的方向……

眼下，当初确立的“创世界名牌”的目标已初步达成。在此基础上，双星又在更宽广的层面通过4.0物联网生态圈的探索，以及前景广阔的新产业的构建，试图再次改写全球轮胎产业的运行逻辑，引领产业未来发展。

双星正通过物联网生态圈的构建，进一步提升产业智能化的层级。在行业内率先推行“需求细分化、组织平台化、内部市场化”的三化管理模式，提出建立一个“用户指挥、数据驱动、软件运行”的生态系统，万物感知、万物互联、万物互动，实现“服务4.0”、“研发4.0”和“工业4.0”的融合，最终目的依然是围绕用户需求这一大逻辑———由满足需求、发现需求，到创造新的需求。

沿着轮胎的全产业链，双星还积极拓展纵深发展的新路径，催生出前景广阔的三大新产业———智能装备、工业智能物流(含机器人)和废旧轮胎绿色生态循环利用。向轮胎的前端延伸，双星创建高端智能装备产业园，为整个行业的智能制造服务。2014年以来，双星与德国西门子共同成立轮胎行业唯一的“工业4.0”创新中心，与瑞典ABB集团展开智能机器人的应用创新和超前研究，与韩国现代签署协议共同成立合资公司开发智能物流关键装备与核心技术，与德国HF(原克虏伯)达成战略合作。

在轮胎的后端，逆向思维的双星率先创造出填补全球空白的“零污染、零残留、零排放”“吃干榨净全利用”的废旧轮胎绿色生态循环利用智能化高端装备，打造出废旧橡胶循环利用高端装备、绿色生态循环利用工厂和原材料应用的全新产业链。

布局未来，相信双星将再一次刷新有关轮胎这一最为传统的制造行业的想象。

用工业4.0撬动未来

“工业4.0是双星转型的唯一出路。”双星集团董事长柴永森如是说。面对自身的经营压力，双星对转型的渴求比绝大部分企业都更加迫切，因此，在向工业4.0转型的道路上，双星的决心和行动要比绝大部分企业更加坚定和彻底。

如今，双星是全球轮胎行业唯一一家同时拥有商用车胎和乘用车胎全流程工业4.0智能化工厂的企业，成为了当之无愧的全球工业4.0样板。

■双星“工业4.0”智能化工厂外景。

再造生产，方能生存

在双星工业4.0工厂内，极少能看到工人的身影，取而代之的是各种各样的智能装备和工业机器人。

一辆辆AGV智能小车在厂房内有序地忙碌着，将一些工序上的完成品运输到下一个工序，一台台智能设备各自忙碌着加工自己的产品。工作人员告诉记者，这里有11种、300台智能机器人分布在各个生产线上，工人的劳动强度由此降低了60%，而劳动生产率则提高到了三倍。

更重要的是，在这里，产品不良率降低了80%以上。

在国内，由于制造水平有限，造成产品品质问题是行业的一大通病。但对转型前的双星来说，问题却尤为严重。由于落后的厂房、设备、工艺等原因，双星在毛利率、质量、能耗、用户美誉度等方面大大低于行业平均水平，企业一直在亏损的边缘上徘徊。而质量问题，影响最为重大。

“市场反馈来的质量问题层出不穷，双星要想有未来，首先必须彻底解决质量问题。”回忆彼时的双星，柴永森说。于是，刚刚上任不久的他做出了类似当年海尔砸冰箱的举动，在所有员工面前，将残次品轮胎全部铡毁。

面对如何提高制造水平，双星没有选择对现有生产工艺和流程进行改造和提升，而是选择了彻底“颠覆”的方式，建立一个真正的全流程工业4.0智能工厂。因为在柴永森看来，双星需要的不仅是新的生产工艺和产品，更是全新的生产观念，而工业4.0对生产流程的完全再造则恰好可以为整个从零开始的双星树立一种全新的生产观念。

■双星质检人员在检查轮胎质量。

死磕装备，蓄力超越

2016年6月，双星建设的全球轮胎行业首个商用车胎全流程工业4.0智能化工厂正式投产。这个工厂不仅耗资巨大，且耗时超长，从设计到最终建成，前前后后用了近三年时间。

在这里，令双星人感到自豪的不仅仅是“全球首个”“行业唯一”的头衔，更重要的是，这个工业4.0工厂的顶层设计以及80%的智能装备，都是由双星自主研发生产的。

成型是轮胎制造中的关键工序之一。工厂相关负责人告诉记者，双星自主研发的智能成型机可以将整个工序的用时缩短为160秒，而其他装备厂商的产品基本为300秒左右。

更有效地提升生产效率固然是双星所追求的，但是，在效率之外，双星还有着更加深刻的考量———借力智能装备，在行业内实现“弯道超车”。

中国虽是全球轮胎制造第一大国，但却仍没有足够话语权，很重要的一大原因是中国企业并没有掌握轮胎行业的核心技术。柴永森分析说，轮胎行业主要有三大核心技术:花纹、配方和装备，对双星来说，短时间内较难在花纹和配方上取得颠覆性的创新成果，而依托全球工业4.0智能制造的浪潮，装备却迎来了取得突破的最佳时机。

对此次工业4.0的改造，双星迈出的每一步都格外重视和谨慎。

在轮胎行业，这是一条前人未走过的道路。轮胎行业烦琐的制造工艺令这条改造之路充满荆棘。双星在摸索、试错中前行。在很多环节的设计上，双星曾就方案进行了上百次修改和完善。在整个工厂的改造和建设过程中，双星虽然与西门子、HF、ABB等全球知名智能制造厂商开展了密切的合作，但却始终坚持着一条自己的底线。

“总体设计和关键环节必须自己组织做。”柴永森说。

所以，在工业4.0工厂的顶层设计以及智能系统、智能装备等关键环节，双星均是自主完成的，不仅研发制造了绝大多数智能制造设备，更采用了独创的MEP智能信息匹配系统，实现物、人、设备、位置的信息智能匹配，解决了全球以液体或粉体为原料的制造企业无法全流程实现智能制造的难题。同时，双星对APS智能排产系统的成功改造应用，被西门子的专家评价为“全球第二家将APS应用到实际生产中的轮胎企业，走在了世界前列，引领了世界轮胎智能制造的方向”。

■双星轮胎硫化车间。

连接用户，重塑产业链

高度智能化的生产流程和制造装备是每一个来到双星工业4.0工厂参观的人目之所及的。而在这些目之所及背后，还隐藏着另外的门道———工业4.0的产品。

在智能化工厂内，每一条生产出来的轮胎不仅都是质量稳定的高品质产品，而且都是已经完成销售的产品。产品完成生产全流程后，工厂会根据订单的配送计划，由智能小车将产品运送到发货区域进行装箱发货，系统则会及时告知用户生产及配送进度。

换句话说，在这里，产品全部是定制化的。在我国制造业转型升级的过程中，落后产能过剩、库存问题严重是最亟待解决的一大问题。曾经深受其苦的双星选择了“釜底抽薪”———彻底改变过去的制造逻辑，拥抱需求数据驱动的个性化定制。在双星，工业4.0的核心是数据驱动的精益化生产以及能够支撑个性化定制的模块化设计。

这也是双星一直有底气将自己的工业4.0定位为真正的全流程工业4.0的原因。在柴永森看来，真正的全流程工业4.0不仅只是配备智能装备、智能化车间和智能化生产线，还有极其重要的一点是面向上游供应商以及下游用户的开放。

这意味着以用户为中心对产业链进行重构。过去，双星生产的轮胎不能完全匹配市场需求。如今，利用工业4.0的定制生产，双星更精准地满足着市场需求。而未来，双星要做的是创造市场需求。

“创造需求的前提是充分了解用户，需要以用户为中心连接一切有效资源。”柴永森说。

目前，双星正在建立的云网大数据中心会对用户数据进行智能分析和预测，根据用户和系统的评测结果，对智能制造和智能服务体系进行优化，从而进一步改善、研发新产品。

幽美的花园式工厂、先进的全流程“工业4.0”智能化车间，以及不久前刚刚结束的控股韩国锦湖轮胎:这是近两年外界逐渐感知到的有关双星的变化。

在此之前，双星“蛰伏”多年，只做了一件事:以牺牲发展速度，换取企业战略转型的平稳过渡。自2014年起，历经艰辛又壮阔的智慧转型探索，双星彻底改变了轮胎企业传统的生产、管理和组织模式，从一家传统制造企业，加速转型为互联网平台企业，由“制造”到“智造”，再到“创造”橡胶物联网生态圈和新产业，不断刷新有关轮胎这一最为传统的制造行业的想象。

我们试图“复盘”双星再造的一个个关键时刻，标注一个个重要节点，既是为了解码双星再造的内在逻辑，更是为了在新旧动能转换和高质量发展的全新语境下，为青岛制造的未来，提供新的可能。

资本+品牌“双轮驱动”

因对外市场依存度较高，我国轮胎业自起步就被打上“国际化胎记”。轮胎企业想要基业长青，必须更加积极地参与国际分工，融入全球价值链。

诞生于黄海之滨的双星，血液里流淌着开放的基因。2014年以来，双星将“开放”作为“二次创业”的重要战略指针和主要路径，眼光朝外，全力推进营销当地化、制造洲际化、研发全球化的“三化”国际化战略，向全球最先进的公司看齐，以资本运作十品牌建设的“双轮驱动”模式，着力整合全球最优秀的资源，积极走出去参与国际化经营，全力提升双星轮胎在海外市场上的品牌影响力，逐步站上全球轮胎行业中高端，从“青岛之星”变身“世界之星”。

“三化”战略开辟国际化全新路径

世界就在眼前，如何才能更好地融入?猛打猛冲，那是莽撞;误打误撞，那是侥幸;从众跟风，那是盲从。在国际舞台“摸爬滚打”多年的双星，找到了国际化的“正确打开方法”，确立了“三化”国际化战略，即推进营销当地化、制造洲际化、研发全球化。

“营销当地化，在营销上实现当地化人才、当地化企划、当地化网络;制造洲际化，不是简单的海外设厂，而是整合当地优势资源，成为当地化的品牌;研发全球化，贴近用户整合全球先进技术和人力资源，创新、创造具有国际竞争力的产品。”双星集团董事长柴永森说，通过“三化”战略，双星在全球各地寻找最优秀的人才和合作伙伴，实现当地化的企划和当地化的营销;按照先有市场、后有工厂的原则，建立各大区域制造基地;充分利用互联网整合全球资源，开发满足全球用户需求的产品。

在“三化”战略指引下，双星先后与巴西、加拿大等60多个国家客户建立“一国一伴”关系，与俄罗斯、阿尔及利亚等十多个国家客户建立“大采购”关系，构建了遍布全球各地的销售网络，产品远销世界各地，形成了强大的渠道优势。

成功的企业总是能够将自身的发展融入世界潮流，顺势而为，乘势而上。在“一带一路”倡议的重大机遇面前，双星显然不能缺席。2014年起，双星与德国HF集团强强联合，成为其亚洲独家战略合作伙伴;与德国西门子共同成立轮胎行业唯一的“工业4.0”创新中心;与瑞典ABB联合成立机器人应用研发技术中心;与韩国现代签署战略合作协议，发展智能物流装备;先后与国际知名品牌钢丝帘线供应商贝卡尔特、炭黑供应商卡博特、配合剂供应商阿朗新科等建立了专业材料联合试验室，推动新材料应用和材料性能的开发。在中东、非洲等地区的重点市场，双星轮胎的门店遍地开花;与多个国家的企业就合资建厂等事项达成合作框架协议或备忘录。

全球化正在改变着双星的地域属性，为其植入开放包容的跨国企业基因。

■锦湖轮胎交割现场。

中国轮胎业最大境外并购案始末

双星的国际化之路上，最让人津津乐道的还是控股韩国锦湖轮胎。

7月6日，双星与韩国产业银行在韩国首尔完成锦湖轮胎股权交割，双星以约39亿元人民币持有锦湖轮胎45%股权，正式成为其控股股东。自此，这场历时660多天的跨国并购案终于尘埃落定。随后，这一中国轮胎行业最大境外并购案一些不为人知的“内幕”和惊心动魄的细节不断曝光。

锦湖轮胎是韩国第二大轮胎企业，一度名列全球前十，在全球拥有8个工厂和5个研发中心，在中国市场份额曾一度超过20%，遥遥领先于其他竞争对手，在欧美市场同样具有较高的品牌和质量美誉度。因此，当2016年锦湖轮胎股权出售的消息公布后，全球多家国际化企业趋之若鹜。2017年1月18日，双星凭借在中国市场的优势，以非价格因素中标，并于3月13日签署了股权转让协议。遗憾的是，由于锦湖轮胎自身及外部种种因素，同年9月6日，双星与韩国产业银行宣布无责任终止协议。

山重水复疑无路，柳暗花明又一村。今年3月2日，正当人们将这一“憾事”慢慢淡忘的时候，突然传来韩国产业银行将以增资方式重新引入双星作为第一大股东的消息。但由于双星将“工会同意”作为前提条件，而锦湖轮胎工会从民族情感和员工就业考虑出发，提出强烈抗议。之后，经过双星、韩国产业银行和锦湖轮胎管理团队多方努力，在包括韩国总统、副总理兼企划财政部部长、金融委员长、产业通商资源部部长、经济社会发展劳资政委员会委员长、光州市长等各方政要均表态支持后，终获工会同意并签署有关协议。最终，双星联合青岛国信、青岛城投共同出资约39亿元，认购锦湖轮胎45%的股份，并成为控股股东。

对于双方而言，此举绝非“锦”上添花。锦湖轮胎法人代表金宗镐表示:“这是双星、锦湖共同唱响‘新的开始、新的飞跃’的前奏”。柴永森认为，两者整合后，将成为全球少数拥有全系列产品线的轮胎巨头之一，“锦湖轮胎的优势在乘用车胎，双星轮胎的优势在卡客车胎，双方的协同和整合不是简单的1十1>2，而是要发挥乘数效应，从用户需求的引领者做起，创造全球最受信赖的轮胎品牌”。

■双星轮胎智能化仓库。

熟悉的双星正变得“陌生”

中国是世界上最大的轮胎生产国和轮胎出口国，但大而不强，还没有一个真正意义上的世界品牌，也更谈不上话语权。劳动密集型、资金密集型、资源密集型，低端产能化、产品同质化，企业间趋同现象严重，轮胎行业和企业话语权很弱，技术创新能力弱，产品结构不合理，产品附加值较低……这是轮胎行业，同样是双星发展面临的突出问题。“归根结底就是品牌问题。”柴永森认为，实施品牌战略是解决发展难题的“关键一招”。

走上全新道路的双星，以“第一”为使命，明确了未来的定位，即用3—5年的时间把双星轮胎做成国内最知名的品牌，并向国际著名品牌冲刺。

走进偌大的双星产品展示车间，除了熟悉的“DOUBLESTAR”(双星)牌轮胎外，还有“CROSSLEADER”(克劳力达)、“K1NBL1”(劲倍力)两个“陌生”但又个性鲜明的轮胎品牌。前者主打安全轮胎，具有耐刮、耐撞、耐刺扎的安全特性。记者留意到，轮胎肩部采用盾形仿真设计。“该型轮胎采用防弹衣材料，胎侧中添加新型高强度材料———芳纶短纤维，可轻松抵御高速撞击，产品应用智能纳米材料可有效自动修复轮胎扎孔，降低因扎胎漏气造成的爆胎风险，深受注重安全性能的用户和市场青睐。”工厂相关负责人介绍说。“K1NBL1”牌轮胎则主打防火专用轮胎，具有良好的阻燃性，广泛应用于消防、危化品运输、矿山、公交、校车等多个专业领域，满足不同用户群体的使用需求，真正做到专胎专用。

“品牌竞争力需要有较长期的积累过程，但没有品牌明确的定位、没有用户的忠诚度、没有差异化的产品，就不可能创造出品牌竞争力。”柴永森说。坚持品牌战略的双星正在步入收获的季节———已连续四年荣登“亚洲品牌500强”“中国500最具价值品牌”，领跑中国轮胎品牌。在强大的品牌驱动下，双星在海外市场攻城拔寨，市场占有率不断提升。如今，双星品牌矩阵又加入了“锦湖”这一世界名牌，我们有理由相信，双星品牌

变革者，柴永森

每个人都有属于他的特殊使命。柴永森的使命，似乎注定要扮演企业的变革者与探路人。曾经，32岁意气风发的他，让资不抵债陷入绝境的青岛红星电器起死回生;2013年，步入“知天命”之年的他，力排众议，推行大刀阔斧的改革，掀起轰轰烈烈的“二次创业”，短短五年，如魔术师般让一个积重难返的老牌国有企业蝶变为一家理念先进、管理科学的行业领军企业，从“即将被遗忘的边缘”走向“世界舞台的中心”，让“老金花”再次华丽绽放，书写了青岛企业发展史上的又一传奇。

柴永森

临危受命

有人说，青岛有两颗星:一颗是“红星”(青岛红星电器)，一颗是“双星”(青岛双星)，没想到都让柴永森赶上了

正所谓时势造英雄。如果没有改革开放以来中国经济翻天覆地的发展，就不会有千千万万企业家的用武之地。

2013年4月16日，青岛市政府发布“红头文件”———《关于柴永森等工作人员任免职务的通知》，任命在海尔集团工作近30个年头、曾任常务副总裁的柴永森为双星集团有限责任公司董事长、总经理。此消息一出，在业界掀起不小的波澜。

在青岛乃至全国企业界，柴永森都可称得上是一个传奇式的人物。1995年，年仅32岁的柴永森临危受命，担任青岛红星电器公司总经理。他仅仅用了三年时间，就将这家濒临破产的企业打造成洗衣机行业第一品牌，成为中国第一个被写进美国哈佛商学院MBA教材的经典案例———海尔“激活休克鱼”。柴永森也被誉为“给他一块沙漠，他还你一个花园”的企业家。

充满传奇色彩的柴永森的到来，让外界对双星的未来产生了足够多的期待与想象。张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。有着90多年历史的双星，曾经是青岛引以为傲的“五朵金花”之一。而彼时，双星正在遭遇发展困境。

“来之前，我是做了心理准备的，但来了以后才发现，问题远比想象的要复杂。”柴永森坦言。正所谓此一时彼一时。虽然有着救活红星电器的成功经验，但面对双星，柴永森仍颇感压力。

开弓没有回头箭。企业要生存，工人要吃饭，柴永森无暇犹疑与徘徊。在深入了解企业实际情况之后，很快制定了“稳定、调整、突破”六字方针，并向市政府立下“军令状”。

“二次创业”

“企业落后的根本原因是观念的落后”

百年国企，根深蒂固，何以能兴利除弊，再创辉煌。改革，或是改良，这是历史演进的必然路径，也是柴永森面临的艰难抉择。“当时的双星就像是一条漏水的木船，只是修修补补根本无法抗击风浪，唯一的出路就是进行‘二次创业’，打造一艘经得起大风大浪的远洋巨轮。”柴永森说。

天下武功唯快不破。经历过家电行业多次整合浪潮的柴永森，清楚地认识到轮胎正处于行业洗牌的关键时期，如果不能立即动起来，错过机遇后果不堪设想。来到双星一个多月后，他亲自导演了一次声势浩大的铡胎行动———不顾公司上下反对，将成千上万条不合格轮胎用铡刀一条条铡掉。“我要让大家体会到，铡掉一条残次品胎比生产一条合格胎还要难，与其生产一条残次品胎再亲手铡掉，不如亲手做好每条胎。”柴永森说。

“铡胎”事件引起业界极大震动，被认为可与当年海尔“砸冰箱”事件相提并论。“铡胎”铡掉了一些不合时宜的观念和作风，让双星人接受了“残次品就是废品，废品就要铡掉”的新理念。“宁可停产，也要把产品质量抓好;宁可销毁，也决不让残次品胎流入市场”成为新双星人的庄严承诺。

“能否建立一套行之有效的现代企业制度，是双星二次创业成败的关键所在。”经过反复摸索，柴永森与团队确立了“转、调、去、创、建”的转型升级总思路。“转”是转变观念，引入“以用户为中心”等发展理念，把用户是不是满意、企业和员工是不是受益作为判断是非的标准;“调”是调运营模式，将以产能为中心调整到以订单为中心;“去”是去落后产能和产品，淘汰掉近600万条落后产能和产品;“创”是创新和创造品牌、产品、网络、模式，实现全方位的从思想到经营的创新;“建”是借助“互联网十”和智能制造，建设“工业4.0生态圈”“研发4.0生态圈”和“服务4.0生态圈”，最终相互融合形成物联网生态圈。

沿着这条全新路径，双星迈上了日新月异的发展道路，从“被遗忘的边缘”站上“世界舞台的中心”。近三年来，双星年均利润复合增长率超过20%，轮胎生产线人工效率提高了3倍，产品不良率降低了80%以上，成为五年来唯一被工信部授予“品牌培育”“技术创新”“质量标杆”“智能制造”“绿色制造”“服务转型”全产业链试点示范的企业，并被称为“中国轮胎智能制造的引领者”，也是中国轮胎历史上唯一被评为“全国先进生产力典范企业”的企业，并已连续四年荣登“亚洲品牌500强”“中国500最具价值品牌”，领跑中国轮胎品牌。

敢为人先

“要建就建世界领先的轮胎智能化工厂!”

先行者，往往是孤独的。误解也好，质疑也罢，柴永森笃定前行。

从再熟悉不过的家电行业，到陌生的轮胎行业，柴永森仿佛一下子成了“门外汉”，这也使得他主导的这场变革被非议为“外行领导内行”。特别是要一下子淘汰掉近600万条落后产能，让广大员工心理上一时难以接受。

“结构性产能过剩是轮胎行业，也是双星突出矛盾和诸多问题的根源。”面对质疑，柴永森顶住压力，以壮士断腕的决心，不获全胜绝不收兵的毅力，在短短三年间，淘汰斜交胎400万条，普通全钢胎200万条。事实再一次雄辩地证明，柴永森是对的。在淘汰落后产能的同时，双星通过加速高端、高差异化、高附加值产品的开发，扩大了利润空间，产品毛利率大幅提升。

破旧，是为了立新。那么，什么才是轮胎行业的新方向?同行还在观望，柴永森却敏锐地看到了未来———智能化。“不能跟时代同频共振，必然被时代所淘汰。要建就建世界最领先的轮胎智能化工厂!”五年前，当柴永森提出这个目标时，很多人表示吃惊甚至困惑。的确，彼时的双星无论是产能，还是技术、市场都不出众，当务之急是要实打实地扩大产能、开拓市场，而不是建设“花里胡哨”的智能工厂。要知道，当时智能工厂在整个制造业领域都很鲜见，在轮胎行业更是没有先例。

可柴永森坚持己见，立志要“打出一片天”。他聘请全球优秀的专家和顾问，走访全球最顶尖的智能制造企业，希望能找到轮胎智能化生产之道。“最先进的企业只要能让看的都看了，不让看的也想办法了解了。”柴永森说，在这个过程中，他没少感受到同行的警惕、防备，甚至敌意。

功夫不负有心人。柴永森的执着得到了丰厚的回报。历经500多个日日夜夜的奋战后，2016年6月，双星轮胎“工业4.0”智能化工厂顺利投产，这也是全球轮胎行业第一个真正意义上的全流程“工业4.0”智能化工厂。这条全长约一公里的智能化流水线，应用了11种、300余台智能机器人，实现了产品定制化、企业互联化、制造智能化，工人劳动强度降低60%以上，产品不良率降低80%以上，劳动生产率是过去的三倍以上，达到了绿色、高端、高品质、高效率的目标。

更为重要的是，通过智慧转型，双星建立了一个用户指挥、数据驱动、软件运行的生态系统，创造了一个万物感知、万物互联、万物互动的智慧世界，实现了服务4.0、研发4.0、工业4.0三大体系交融，实现了从满足需求，到发现需求，再到创造需求的转变。换句话说，今天的双星已经不再是过去的双星。但柴永森，依旧是那个坚定的变革者。

【解码双星】

一个受困于落后产能的轮胎企业，成功转型为行业智能制造的引领者

双星再造

在前不久结束的2018首届青岛军民融合科技创新成果展上，双星生产的军用飞机轮胎一时成为现场关注的焦点。众所周知，飞机轮胎对性能要求特别高，国际上掌握飞机轮胎设计、制造技术的厂商寥寥可数。随着飞机轮胎等一系列创新型产品的亮相，一个崭新的双星徐徐展现在世人眼前。

双星，作为一家制鞋企业拥有近百年的历史，而作为一家轮胎和机械企业却只有十余年。十余年里，双星有近一半时间在经历转型升级。如今，印在这家企业身上最显著的标签是“智能制造”“引领”和“国际化”。

“在前行中造新船”

一切都是从2014年开始的。青岛在这一年作出了“腾笼换鸟、凤凰涅槃”的战略部署，而此时的双星，也正遭遇产能落后、库存积压等多重压力。

柴永森临危受命，被任命为双星集团董事长、总经理，为双星艰险的变革之路掌舵、把关，在2014年初开启“二次创业、创双星世界名牌”的新征程。

“双星的转型不是停下来另起炉灶，而是要继续前行，在前行中造新船。” 柴永森解释，继续前行，就是在转型期“停工不停产”，在新厂建成前，通过租赁厂房继续生产，有效保证了企业过渡期的产能，避开了“转型是找死，不转型是等死”的陷阱。

而“造新船”，指的是企业生产方式、管理模式和组织架构的颠覆性变革，对双星来讲，“新船”的主体是“工业4.0”模式。此前，轮胎行业所建的智能化工厂，还仅限于部分设备和个别生产线的引进与更新。双星在权衡自身条件和竞争环境的前提下，将建设全流程“工业4.0”工厂作为抢抓历史机遇、实现转型升级的主要路径。

在借鉴大量国内外“工业4.0”样本的基础上，双星通过分段试机、分段投产，到逐步联机、全线联机，尽力将研发成本、转型风险降到最低，成功建成行业内首个全流程“工业4.0”智能化工厂，成为“中国轮胎智能制造的引领者”。

“工业4.0”带来的是轮胎制造逻辑的彻底颠覆。双星由此前的“以产能为中心”，转为“以订单为中心”。为发现和满足用户需求，双星建立行业首个汽车后市场“服务4.0”生态系统，实现了物、人、设备、位置信息的智能匹配。由此，双星创造出以S2C为特征的“服务4.0新模式”，形成了“服务4.0+研发4.0+工业4.0”的物联网生态圈。

除了“工业4.0”，双星在管理和组织方面也进行了有益探索，实现了作为传统轮胎企业和老国有企业的突破与创新。双星率先在行业内推行需求细分化、组织平台化、内部市场化“三化”管理模式，以集群用户为导向，建立适应信息化时代的智能化高效运营平台，在流程上让员工对目标负责而非对上级负责，建立“集团、业务本部和经营单元”决策体系，谁经营、谁决策、谁负责，各本部和各经营单元之间按照市场化原则结算。

“面子”和“里子”都焕然一新的双星，开始了由传统制造企业向互联网平台企业加速转型。

鼓荡开放的风帆

如果要用一个词来概括转型过程中双星的驱动力，那一定是“开放”两字。

转型之初，双星抱着开放的态度“走出去”，学习借鉴国内外“工业4.0”的模式与经验，从而打造出业内首个全流程“工业4.0”智能化工厂。如今，双星同样抱着开放的态度，成为轮胎行业首个对外开放的“工业4.0”企业，欢迎全球轮胎企业到双星参观、学习。

柴永森认为，开放是双星顺利实现智慧转型、不断优化升级的关键，也只有开放，才能达成行业的交融，使双星成为行业引领者，尽快实现对内高质量发展、向外把双星打造成世界一流企业的目标。

开放的双星，正释放着巨大能量，不断实现产品、品牌的引领与超越。

双星利用互联网整合全球资源，创新具有细分价值的高端、高差异化和高附加值产品：研发推出全球第一代耐刮、耐撞、耐刺扎的CROSSLEADER(克劳力达)安全轮胎，以全球系列化最全、高差异化产品DSU02为切入点，进入高端轿车UHP市场;研发的KINBLI(劲倍力)防火专用轮胎，被广泛应用于消防、危化品运输、矿山、公交、校车等多个专业领域，拥有很高的市场占有率和良好的用户口碑。

可以说，双星已初步实现了“二次创业”所立下的“创世界名牌”目标，成为五年来中国企业中唯一被工信部授予“品牌培育”“技术创新”“质量标杆”“智能制造”“绿色制造”“服务转型”全产业链试点示范企业，品牌价值连续四年居“亚洲品牌500强”中国轮胎第一名。

双星探索纵深发展新路径，其三大新产业智能装备、工业智能物流(含机器人)和废旧轮胎绿色生态循环利用继续引领轮胎行业未来。双星通过创建高端智能装备产业园，为整个行业的智能制造服务。双星研发的废旧轮胎绿色生态循环利用智能化装备，不仅填补全球市场空白，更打造出废旧橡胶循环利用高端装备、绿色生态循环利用工厂和原材料应用的全新产业链。

站上全球舞台中心

今年7月6日，双星与韩国产业银行(KDB)在韩国首尔完成锦湖轮胎股权交割，这场历经600多天的跨国并购案终于落下句点。在签约仪式上，柴永森表示，双星将从用户需求的引领者做起，创造全球最受信赖的轮胎品牌。

这也暗合了柴永森为双星未来所制定的战略定位，成为“全球化的轮胎全产业链公司”。控股锦湖轮胎后，双星向“世界级轮胎企业”又更近了一步。

长久以来，我国轮胎行业对外依存度较高，面对美国双反、内需下降等问题缺少有效应对措施。控股锦湖轮胎后，双星可以利用其在全球的8个生产基地和5个研发中心，掌握应对贸易战的主动权，同时弥补双星乘用车胎的短板，利用锦湖在OE市场(汽车原配)、海外市场的优势，进一步提升双星在国际市场的影响力。

创轮胎世界名牌，是双星集团2014年开启“二次创业”时确立的目标。恰逢“一带一路”倡议的深入实施，双星紧紧抓住这一重大机遇，全力推进营销当地化、制造洲际化、研发全球化“三化”国际化战略，积极走出去参与国际化经营。通过“三化”战略，双星在全球各地寻找最优秀的人才和合作伙伴，实现当地化的企划和当地化的营销;按照“先有市场、后有工厂”的原则，建立各大区域制造基地;充分利用互联网整合全球资源，开发满足全球用户需求的产品。

依托近年建设的全球领先的智能制造、智能装备、绿色循环三大智能产业园，双星加速推进营销当地化，一方面加速与国际采购集团的合作，成为核心供应商;另一方面积极开发大的国际市场，与当地经销商结成合作伙伴，建立长期合作关系。

目前，双星已与巴西、加拿大等60多个国家的客户建立“一国一伴”关系，与俄罗斯、阿尔及利亚等10多个国家客户建立大采购关系，构建了遍布全球的销售网络，产品远销世界各地，形成了强大的渠道优势。

“双星将以‘一带一路’建设为契机，以“服务4.0+研发4.0+工业4.0”的物联网生态圈为支撑，通过‘三化’国际化战略的实施，使双星成为以用户体验为核心、实现大规模定制、提供全方位服务的全球化的轮胎全产业链公司。”柴永森说。

潮平两岸阔，风正一帆悬。“新船”已成，借力“一带一路”倡议和全球化的东风，双星将继续引领轮胎行业未来。

(青岛日报/青岛观/青报网记者 张淼淼)

[来源：青岛日报 编辑：可可]