□第1财金记者李常青
1月23日14：30，当敲响开市宝钟、“831773金巴赫”在新三板LED大屏上亮起时，没有人知道董事长徐正彬激动的心律中，伴随了10年砺剑的几多甘苦。
在火热的新三板市场，金巴赫是第三家、也是青岛第二家物流企业。此前，一直默默耕耘，不为外界所知。
1月20日，金巴赫挂牌新三板前夕，记者采访了徐正彬。在会议室里，当徐正彬打开PPT投影，首页上显示出“TO李常青女士”时，记者特别注意地看了一眼这位几乎是不善言辞的董事长，心中暗想，迈开资本市场第一步后，上市对一家企业的改变正从这样的点滴中显现。
和国际物流巨头对话的隐形巨人
青岛金巴赫国际物流股份有限公司成立于2005年。在创立自己的公司之前，徐正彬曾担任德国老牌物流公司J.H.BACH?MAN(巴赫曼)青岛公司总经理。巴赫曼始创于1775年，历经两次世界大战仍保持国际竞争活力。金巴赫总经理王濛曾经担任马士基物流的高级经理，受益于马士基作为世界航运领军者的先进的现代管理经验。
可以说，金巴赫成立伊始，就有着良好的国际视野和现代国际物流经营理念的良好基因。这正是金巴赫能够摆脱同质化激烈竞争，立足专业，发挥特长，率先成功挂牌新三板的关键。记者在金巴赫的招股书上发现，金巴赫最受机构青睐的正是这两点，一是拥有遍布118个国家、546个代理机构的全球化网络优势，二是专注于大型项目工程物流服务的核心竞争优势。
众所周知，青岛仅市南区就有三千多家物流公司扎堆。金巴赫是如何用10年的时间，跑出了自己的专属“航道”呢?
徐正彬向记者介绍，金巴赫初创阶段，为了保生存，主营业务就是传统基础物流，主要客户是食品行业企业。但是，随着金融危机爆发、行业竞争加剧，包括食品、纺织在内的普通物流市场竞争异常激烈，毛利率非常低下，业务转型势在必行。危机其实正是商机，金巴赫走上了另一条发展之路。“2007年，金巴赫开始开展大型项目工程物流业务和意大利毕勤机电公司的物流供应链管理业务，并取得良好业绩。这次转身，最终奠定了金巴赫的主营业务方向。”采访中，徐正彬很庆幸危机带来的“被转型”。
随后几年，全球金融危机引发的“滞后”效应在各行各业显现，作为全球经济海上传输带的航运物流公司步步艰辛。此时的金巴赫已经在浩瀚的大海上，开辟出了自己的航道，成功将主营业务定位于大型项目工程物流业务、一体化物流供应链管理，主要服务于海外工程项目承包商、国际采购商、制造商，并以强大的全球性代理网络(美国GLOBALINK物流协会)为依托，整合全球物流资源，倾力打造专业化的现代物流服务体系，全面提升公司在国际物流市场的综合竞争力。
一个六年未被打破的航运纪录
大型项目工程物流业务及一体化供应链管理的现代物流服务是物流领域企业综合竞争实力体现。作为轻资产型的小块头物流企业，金巴赫是如何做的呢?
让我们先来看这样一个由金巴赫写就的中国航运纪录。
印度ESSAR集团位于MANHAN和CALCUTA的两座炼油厂和两座火力发电厂，由中国冶金集团、秦皇岛冶金集团、哈电集团、北方重工集团等十几家供应商提供建设服务，分别需要发运大量大型超重超尺寸设备、原料、机械等货物，整个项目持续发运3年多。其中，在中冶集团的印度项目火力发电厂的集装箱部分设备的发运中，金巴赫物流在2007年2-3月一个月内的4个航次中成功安排出运了860*20’TEU(标准集装箱)，平均每个航次215TEU，该纪录自2007年以来在单一项目，单一客户，特定时间(30天之内连续四个航次)，特定港口(天津港)的作业纪录一直没被打破!
这个航运纪录的背后，较量的正是一家物流公司由诸多核心竞争要素组成的全球化服务能力。
据了解，目前国际物流服务主要有三大板块，一是基础物流服务业务;二是工程项目大宗货物全球性运输服务业务;三是物流供应链管理业务。金巴赫聚焦定位的正是后两项服务，尤其是工程项目大宗货物全球运输服务竞争优势突出。
徐正彬说：“工程项目运输服务需求主要集中在一些大型的基础设施建设项目和国外综合性的基建项目以及类似电站，高铁等大宗商品的运输物流服务。提供这种服务的物流公司必须具备较强的物流操作实力和丰富的专业经验。近6年来，金巴赫依靠遍布国内外口岸的物流代理网络和管理层以往在大型国际物流公司的专业经验，在为国内外重大项目工程，大宗物资国际多式联运服务方面，取得了成功经验和良好业绩，逐步将这一领域作为核心业务打造成了自己的优势。”
其背后，也体现着作为专业人士对中国物流行业发展方向的思考。徐正彬有着20多年的从业资历，亲历了国际物流大公司在货运量、利润率上远远高于国内本土同业之后，通过对比分析发现，先进的西方管理模式是国际物流企业持续盈利的核心，非资产型物流公司的盈利能力明显强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。
为此，徐正彬结合自己多年来对外贸业务的深刻理解，针对中国企业走出国门走向世界与世界经济的深度融合，在引入、借鉴马士基物流、德国巴赫曼的先进技术和管理理念的基础上，结合公司起步晚、资金有限、规模较小的实际情况，制定了适合自身发展的物流管理模式，侧重于在大型项目工程物流业务领域进行深耕，掌握了角逐国际物流服务市场的竞争利器。
徐正彬认为，大型项目工程物流是金巴赫物流今后的主营业务，符合国家“走出去”战略，要求专业性强、技术性高、跨国网络完善，与境外目的地代理协调能力流畅，在这个领域，金巴赫的竞争对手相对少，竞争优势突出，可以藉此走出自己的一条发展之路。
借力资本市场增速核心业务转型
此时，中国资本市场的改革创新，为在国际物流领域迅速开疆拓土的金巴赫插上了腾飞的翅膀。
2013年9月，中国多层次资本市场建设进一步完善，国家加大了资本市场对创新型、创业型和发展型企业的支持力度，正式推出新三板制度。徐正彬敏锐地把握住了这一历史机遇，决定抢先挂牌新三板，借机启动公司治理，调整和突出公司主营业务，明确和理顺公司的发展战略。
经过近一年的努力，金巴赫于2014年12月28号正式通过了全国中小企业股份转让中心的审核，2015年1月23日，徐正彬在北京金融街激动地敲响了开市宝钟，并作为物流界挂牌企业代表在挂牌仪式上致辞。
创业10年的金巴赫，成功登陆中国资本市场，开启了崭新的发展历程!
1月24日，徐正彬离京返青，记者再次进行了电话采访。交流中，记者听得出徐正彬的激动和欣慰，也感受到了一家初登资本市场的企业掌门内心的忐忑和期待。
记者了解到，徐正彬在致辞中充满信心地把金巴赫推介给了各路投资机构。他希望通过挂牌新三板，推动公司进入资本市场，借助资本的力量实现跨越式发展!
记者在采访中发现，低调稳重的徐正彬其实是一位内心充满激情的企业家。由于常年伴行马士基物流公司、德迅物流等国际物流巨头，又是Globalink(国际物流协会)成员，对于中国物流行业现状有着清醒的认识。徐正彬希望作为世界第二大经济体的中国，能够诞生领航世界物流领域的民族品牌，“金巴赫虽小，但是一直心怀梦想，努力前行!”“最近，大家对网上流传的一张李克强总理吃盒饭照片印象深刻，照片的文字是‘2014年，中国最忙的外贸推销员’。这张照片生动地反映了以高铁、电站为代表的中国制造、中国装备源源不断地输出到世界各地，将成为今后全球经济的新常态。”徐正彬说，随着中国“ ‘一路一带’的战略布局，在越来越多中国企业‘走出去’的大潮中，金巴赫愿做中国‘走出去’的国际搬运工，借助资本的力量，打造现代物流领域里的民族品牌!”
金巴赫是一家小企业，但是徐正彬认为，企业的大小不在于规模而在于格局。
由于曾一手将具有200多年历史的德国老牌物流公司巴赫曼引入青岛，徐正彬的创业理念带着深深的德国印记。
他说，很多的德国企业并不大，却能存活几百年，秘诀就是一个“专”字。有的企业可能只有几十个人，但是依然能够吸引西门子这样跨国公司的采购订单。从第一个东家、始创于1775年德国巴赫曼身上，徐正彬深刻移植了这样一种经营基因：不做全，但做专;不做大，但做精。
在金巴赫的发展历程中，记者鲜明地感受到了“大”与“小”的辩证哲学。
作为只有20多人的金巴赫，从员工数量上看是名副其实的小公司;但从运送的货物和工程项目上来看，从单件几百吨的变压器到一次发运几万立方米的钢结构;从同时承运两座炼钢厂 +两座炼油厂的项目物资，到一月之内4个航次连发总量超过860个TEU的天津港发货纪录，且这一纪录保持6年迄今未被打破，谁又能说金巴赫小呢?
对于格局也是这样。创业十年，徐正彬一直没有把目光放在眼前的办公桌和周边的亲朋之间。
做生意，中国人讲究熟人圈子先立足，而德国人恰恰相反，是“做生不作熟”。德国人习惯先把产品和服务放到市场上，只有当市场上陌生人的生意都顺利通达时，熟人朋友自然会“锦上添花”。这样也很好地避免了熟人之间最初的一些尴尬，甚至所谓的“杀熟”臆想和猜测，更容易实现长远的合作和共赢。
至于德国人特有的严谨，在徐正彬身上更是鲜明地体现。“You can never be careful enough”是徐正彬挂在嘴上的一句口头语。从2007年公司开始专注于大新项目工程物流以来，公司每一家新客户的前几次发货，作为公司董事长的徐正彬都要亲临现场，甚至不辞劳顿地坐飞机坐火车地跑到客户的工厂帮助制定物流工程方案，亲自到码头监装，认真检查货物的包装，捆扎，确保货物的稳定性，安全性。正是这种严谨，使金巴赫赢得了北起哈尔滨南到江浙粤的优秀客户，其中不乏像浙江华立，上海电气等这样的上市公司。“根据公司董事会的发展战略，公司挂牌上市后将在合适的时机引入战略伙伴，用5-10年左右的时间，把金巴赫打造成一个真正的跨国性物流公司。这不仅是董事长一个人的梦，也是全部金巴赫人的共同梦想!”
徐正彬的梦想已经是清晰可见。
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