青岛民企进入“接班密集期” “企二代”面临多重挑战

原标题：看“企二代”如何传承出新

“改革开放后创业的民营企业家，多为上世纪五六十年代生人，如今大多已年过花甲，民企‘二代接班’的高潮已经到来。”近日，中共青岛市委党校管理学教授、青岛市城市经济学会会长刘文俭接受青岛早报记者采访，如此点明当前青岛市民营经济发展进程中的一个关键节点。从利群集团的平稳过渡，到酷特智能在“企二代”掌舵下的创新突破，青岛本土民营企业正集体迈入一场关乎企业命脉的“传承大考”，在代际交替中探索可持续发展的新路径。

现象：

青岛民企进入“接班密集期”

“这几年我接触的民营企业，无论规模大小，几乎都在面临同一个问题——谁来接棒？”刘文俭说，青岛作为民营经济活跃的沿海城市，改革开放后诞生的第一批民营企业已走过三四十年历程，其创始人普遍进入60岁以上的年龄段。尽管民营企业家没有严格意义上的“退休年龄”，但随着精力、体力的自然衰退，以及企业应对市场竞争的需要，“交棒”已成为多数企业不得不面对的现实课题，青岛民企由此进入“二代接班密集期”。

“这批‘二代’中，既有国内顶尖高校毕业的‘本土派’，也有海外留学归来的‘海归派’，理论知识储备普遍扎实，对新技术、新趋势的敏感度也远高于父辈。”在刘文俭看来，青岛民企二代们呈现出鲜明的时代特征，“但理论不等于实践，企业传承绝非‘一纸任命’就能完成，前期的铺垫与磨练，直接决定了接班的‘起点高度’。”

“就拿岛城知名民营企业酷特智能来说，二代接班人张蕴蓝在美国有长期的学习经历，回国后并未直接进入企业管理层，而是从基层岗位做起，在生产、研发、市场等多个环节积累经验。”刘文俭说，这种“沉浸式”的磨练，让她既熟悉了企业的运作逻辑，也与员工建立了信任，更重要的是，她能将海外学到的现代管理知识与企业实际需求结合，带领企业完成数据驱动智能制造改革。刘文俭表示，这种“先扎根、再成长”的接班路径，是酷特智能在传承中保持稳健发展的关键。

而作为青岛商业领域的“老字号”，利群集团的传承则展现出“稳扎稳打”的特点。“利群早已搭建起相对完善的现代企业制度，通过上市公司的规范运作，为代际交接奠定了坚实基础。”刘文俭表示，在接班过程中，利群股份董事长徐瑞泽在延续集团核心业务优势的同时，积极顺应消费需求变化，对商业模式、管理模式进行适度调整与创新，使得利群在零售行业竞争日益激烈的背景下，依然能够保持稳健发展，成为青岛本土企业传承的“压舱石”。

反之，若缺乏前期铺垫，二代接班往往会陷入“水土不服”的困境。刘文俭告诉记者，他接触过不少中小民企，有些创始人急于“交棒”，在孩子毫无企业经验的情况下直接任命为总经理，结果年轻人既不了解行业规则，也难以服众，最终导致管理层内耗、核心员工流失，企业经营陷入停滞。在刘文俭看来，民企接班的“准备期”需要3—5年，其间二代应在企业内部轮岗，或在同行业标杆企业实习，“只有摸透了企业的‘脾气’，才能接住父辈的‘接力棒’”。

幕后：

“二代”接班遭遇多重挑战

尽管“二代接班”已是大势所趋，但在实际过程中，青岛民企的传承之路并非一帆风顺，而是面临着理念、经验、制度等多方面的挑战。在刘文俭看来，“二代”与“一代”企业家之间的经营理念差异，是传承过程中最常见的矛盾点。

“一代”企业家大多凭借吃苦耐劳的精神，在市场竞争中“摸爬滚打”起家，他们更注重企业的稳健经营，对风险的把控更为谨慎，决策往往基于多年的实战经验；而“二代”们成长于市场经济更为成熟、科技快速发展的时代，普遍接受过系统的高等教育，对新事物、新趋势的敏感度更高，更倾向于通过创新、转型来推动企业发展，甚至愿意为了抢占新兴市场而承担一定的风险。这种理念上的差异，往往导致双方在企业战略规划、业务拓展方向、管理模式选择等方面产生分歧。

经验短板是“二代”接班面临的另一大难题。刘文俭说，“一代”企业家的管理经验是在长期的市场实践中积累而来，包含了对行业趋势的精准判断、对复杂市场环境的应对能力、对人际关系的协调技巧等，这些“隐性知识”难以通过书本学习快速掌握。而“二代”们即便拥有扎实的理论知识和先进的管理理念，也往往缺乏足够的实战经验，在面对突发危机、处理复杂商业关系、制订长远战略时，容易显得“力不从心”。

此外，部分“二代”对家族企业缺乏兴趣，也给传承带来了不小的挑战。刘文俭表示，随着社会多元化发展，“二代”们的职业选择更加丰富，一些人可能有自己的职业理想和人生规划，不愿接手家族企业，而是希望从事科研、艺术、公益等其他领域的工作。“如果‘二代’不愿意接班，企业就面临‘无人可传’的困境，这对依赖家族传承的民营企业来说，无疑是巨大的考验。”刘文俭说，这种情况在青岛的一些中小型民营企业中尤为突出，部分企业创始人因此陷入焦虑，甚至不得不推迟“交棒”计划，影响企业的长期发展规划。

破局：

应建立现代企业管理制度

面对“二代接班”的诸多挑战，青岛民企该如何探寻破局之道？刘文俭在采访中提出，企业应摒弃“非家族成员不可接班”的传统观念，推动传统家族企业向现代企业制度转型，通过产权改革、治理结构优化，打破“家族式管理”的局限，推动企业实现平稳过渡与长远发展。

“很多民企创始人存在一个误区：认为企业是‘自己的’，必须由家人来管理。但实际上，企业要想做大做强，必须突破‘家族边界’，让专业的人做专业的事。”刘文俭表示，建立现代企业管理制度不仅能解决“二代不愿接班”的问题，还能激发企业的内生动力。

对于“二代”有意愿且具备相应能力的企业，“二代”接班仍是可行选择，但关键在于建立完善的培养体系与现代企业制度。刘文俭认为，部分外资企业的“接班培养模式”，为青岛民企提供了借鉴。这些企业的一代“掌门人”往往前瞻性更强，尽早着手“二代”的培养工作，不仅要注重理论知识的积累，还让“二代”在企业基层岗位接受磨练，熟悉企业各个业务环节，积累实战经验。例如，让“二代”从销售、生产、研发等一线岗位做起，逐步晋升至中层管理岗位，再进入核心决策层，通过“阶梯式”培养，让“二代”在实践中成长。

对于“二代”无意愿接班或能力不足以胜任的企业，引入职业经理人是不错的选择。不过，刘文俭表示，职业经理人要想发挥作用，不能只给“权力”，还要给“利益”和“信任”。“有些民企老板聘请了职业经理人，却处处掣肘，既不让他们参与核心决策，也不给予股权激励，最终导致职业经理人‘出工不出力’。”他表示，科学的做法是“权责利对等”：明确职业经理人的管理权限，给予一定的股权或分红权，同时通过董事会、监事会等机构进行监督，“这样既能让职业经理人放开手脚干事，也能保障企业的稳定发展。”

“‘财散人聚’这句话，在企业管理中尤为重要。”刘文俭解释道，当企业发展到一定规模，老板要舍得将部分股权分给技术骨干、管理骨干，让他们从“打工者”变成“企业主人”。“华为就是典型案例，尽管华为未上市，但通过员工持股计划，让核心员工享受企业发展的‘剩余价值’，这也是华为能吸引大量人才、保持创新活力的关键。”他建议青岛民企借鉴这一模式，通过股权激励、职工持股等方式，让员工与企业绑定在一起。

“民营企业是青岛经济发展的重要力量，‘二代接班’不仅是企业自身的家事，更是关乎区域经济高质量发展的大事。”刘文俭表示，相信通过企业自身的积极探索与政府的大力支持，青岛民企一定能够顺利度过“传承期”，在代际交替中实现新的跨越，为青岛经济发展注入新的活力。

青岛早报/观海新闻记者 于倢